Tugas 2 Manstra ; Vertical Integration Strategies : Case : Bridgestone

Vertical Integration Strategies

 CASE : Bridgestone

Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan control atas distribusi, pemasok, dan/atau pesaing. Strategi integrasi vertikal bisa dilakukan dengan cara :

1.  Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan control atas distribusi atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs Web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen.
2. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. 

Selayang Pandang

Bridgstone adalah perusahaan Ban terkemuka di dunia, didirikan oleh Shojiro Ishibashi di daerah Kyobashi, Tokyo Jepang pada tanggal 1 Maret 1931. Saat ini perusahaan memiliki total 143.448 orang karyawan yang tersebar di seluruh dunia, dan didukung oleh  kemampuan modal kerja sebesar 126.354 juta yen Jepang (data per 31 Desember 2012).

Produk :

Produk Utama

Produk utama adalah ban untuk berbagai macam kendaraan seperti truk, bus, ban untuk kendaraan konstruksi dan pembangunan, ban untuk mesin-mesin industri, ban pada mesin pertanian, ban untuk pesawat terbang, vulkanisir dan jasa perbaikan, menyediakan bahan baku untuk ban, dan produk lainnya yang berhubungan dengan ban.

Produk Sampingan

Disamping membuat produk utama yakni ban, Bridgestone juga memproduksi untuk berbagai macam produk yang terbuat dari karet, seperti bahan untuk ruang kedap suara, berbagai perlengkapan olahraga yang terbut dari karet, bola golf, termasuk memproduksi sepeda angin.

Motto Diverse Needs, Diverse Products adalah pendorong bagi perusahaan untuk terus berinovasi untuk memenuhi keinginan pelanggan yang beraneka ragam dengan kualitas produk yang tinggi

Strategi Perusahaan

Perusahaan menerapkan strategi integrasi vertikal (vertical integration strategies). Pengertian strategi vertikal sendiri merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merjer, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri.

Sejauh mana strategi integrasi vertikal diterapkan oleh Bridgestone?

Saat ini perusahaan memiliki 24.000 hektar lahan karet di Indonesia dan 48.000 hektar di Liberia. Jumlah bahan baku yang sangat fantastik. Tidak berhenti disitu, Bridgestone juga terlibat langsung dalam pengelolaan kebun-kebun tersebut. Untuk terus menghasilakan produk yang berkualitas, harus didukung dengan penyediaan bahan baku berkulitas juga, maka Bridgestone mendirikan pusat-pusat R&D untuk tanaman karet di Amerika Serikat, Eropa, Timur Tengah dan Afrika, Asia dan Jepang. Perwakilan perusahaan di negara-negara tersebut juga sebagai pusat penjualan dan distribusi. Bridgestone juga memiliki jaringan toko yang siap memberikan pelayanan teknis dan pemilihan produk yang sesuai dengan berbagai kebutuhan pelanggan. Jaringan toko ini, terus dikembangkan oleh Bridgestone grup, sebagai upaya mendekatkan diri kepada pengguna produk. Toko-toko ini juga melayani pemeriksaan ban secara rutin, sehingga pengemudi bisa mengendarai kendaraan secara menyakinkan..

Tidak berhenti dengan memiliki sumber bahan baku yakni dengan memiliki puluhan ribu perkebunan karet, Bridgstone juga memiliki :

• G-MEC (Global Manufacturing Education Center) Fasilitas ini merupakan dasar untuk pengembangan karyawan dari seluruh bagian untuk memperkuat keterampilan manufaktur para karyawan. Hal ini bertujuan untuk memastikan semua standar yang sudah ditetapkan perusahaan berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan dilakuakn secara konsisten. (menutup perbedaan standar dari berbagai belahan dunia)
• BIG-T (Bridgestone Institute of Global Training)     Sebagai pusat pengembangan sumber daya manusia oleh grup Bridgstone dari seluruh dunia, memberikan pelatihan dan berbagai macam keterampilan untuk meningkatkan sumber daya manusia perusahaan. 
• Program Pendidikan Karyawan Grup Bridgestone mengembangkan dan mengimplementasikan pendidikan karyawan, sehingga memiliki jiwa leadership yang kuat.

            Dengan adanya pusat-pusat pendidikan ini Bridgestone juga sudah berperan dalam hal mengurangi adanya perbedaan gender, karena semua orang diberikan kesempatan yanga sama, kemampuan individu yang tidak memandang dari ras, suku dan agama manapun. 

Bagaimana dengan CSR (Corporate Social Responsibility)?

Untuk bidang ini Bridgestone memiliki motto Think Globally, Act Locally artinya perusahaan berfikir jauh ke depan, berfikir secara global, tanpa melupakan lingkungan. Bridgestone memiliki keyakinan bahwa CSR merupakan jantung dari manajemen perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini, berbagai tindakan nyata telah dilakukan seperti mengkampanyekan pentingnya keselamatan berkendara, pemeliharan hutan, dan berkontribusi terhadap masyarakat lokal di tempat beroperasinya perusahaan. Bridgestone juga terus mengembangkan produk-produk yang ramah terhadap lingkungan, dan produk yang dapat mengurangi konsumsi energi.

Di berbagai negara, seperti Cina, Filipina, Thailand, Afrika Selatan, Amerika Serikat, Meksiko, dan Chile, perusahaan terlibat aktif dalam pemberian bantuan pendidikan dengan turut berpartisipasi memabangun ruangan kelas dan perpustakaan, pemberian pelatihan komputer dan membantu mendistribusikan materi pendidikan untuk meningkatkan tingkat partisipasi aksara.

Strength in Diversity

Itulah motto berikutnya berusaha diaktualkan oleh Bridgstone, dengan langkah-langkah memahami perbedaan budaya dan kebiasaan yang ada di setiap negara. Setiap ide yang timbul dari berbagai sudut pandang berusaha untuk diakomodir oleh perusahaan. Seorang karyawan yang ada di Afrika akan memiliki kesempatan yang sama dengan karyawan yang ada di Jepang, dalam hal mengembangkan ide-ide yang briliant untuk memajukan perusahaan. Sehingga mereka memiliki kesempatan yang sama untuk mengembangkan ide tersebut dengan mengikuti pelatihan di belahan dunia lain.

Dari penjelasan di atas bisa kita simpulkan bahwa Bridgstone group, memilih strategi integrasi vertikat ini, sudah dengan matang. Melihat berbagai cara untuk meningkatkan peluang bisnis, Bridgestone memasuki strategi ini dengan cara Integrasi ke depan (Forward Integration) hal ini nampak dari adanya :

1. Usaha perusahaan untuk menyiapkan toko-toko ritel di seluruh dunia, dilengkapi dengan pelayanan dan kampanye keselamatan berkendara,
2. Bridgestone juga terlibat aktif dalam kegiatan CSR berupa penyelamatan hutan, pembinaan terhadap lingkungan dan masyarakat.
3. Pembangunan pusat-pusat pendidikan baik teknis maupun manajerial, untuk mempersiapkan produk-produk dengan standar dan kualitas tinggi, serta kemampuan sumber daya manusia perusahaan.

Tidak hanya berupa forward integration dalam penerapan strategi integrasi vertikal, Bridgstone sekaligus juga menerapkan strategi Backward Integration, hal ini nampak dari tersedianya lahan puluhan ribu hektar yang ada di Liberia (Afrika) dan yang ada di Indonesia. Hal ini jelas-jelas membuktikan bahwa Bridgestone telah secara matang menerapkan strategi integrasi vertikal.

Keuntungan dan Kelemahan Bridgestone dalam menerapkan strategi Integraasi Vertikal :

 Keuntungan :

1.  Kemampuan Bridgestone dalam melakukan strategi integrasi vertikal telah menjadikan perusahaan sebagai merek ban nomor 1 di dunia. Data ini diungkapkan oleh  Brand Finance P.L.C – sebuah lembaga pemeringkat dalam bidang evaluasi dan pemasaran produk yang bermaskas di London Inggir, yang dtiulis dalam http://www.tirebusiness.com, dalam artikel yang berjudul Firm Rate Bridgestoneas as No.1 tire Brand, dipublikasikan tanggal 26 Maret 2013.  Lembaga ini menyebutkan Bridgestone berhasil unggul dengan mencatatkan nilai perusahaan sebesar 4,45 Miliar US dollar, lebih unggul dibandingkan pesaingnya Michelin dengan nilai 4,36 miliar US dollar.
2. Kemampuan Bridgestone menjaga kualitas produk sehingga mendapatkan kepercayaan pasar. Hal ini dilakukan mulai dari perancangan produk, sampai dengan pelayanan purna jual. Banyak berbagai penghargaan yang diperoleh perusahaan, salah satunya ISO 50001 : 2011. Yakni ISO di bidang kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang mendukung energy  management system dan banyak keuanggulan lainnya yang terlalu panjang ditulis dalam blog ini.

Tantangan Perusahaan :

Sebagai sebuah perusahaan, Bridgestone pastilah memiliki kekurangan. Porter mengatakan tidak ada satupun strategi yang sempurna. Setiap strategi memiliki kelebihan dan kelemahan. Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh lembaga strategi dan marketing analysis yang dikutip dari http://www.alexhayes.ca, mengungkapkan bahwa Bridgestone terlalu fokus kepada strategi, sehingga tingkat kesejahteraan karyawan lebih rendah dibandingkan dengan pesaing. Tentunya hal ini akan mengancam perusahaan, karena karyawan adalah aset perusahaan, dan sewaktu-waktu karyawan bisa pindah ke perusahaan pesaing.  Disamping itu, dalam artikel yang sama juga menyebutkan tantangan yang dihadapi sekarang adalah degan menurunnya perekonomian eropa mengancam keberlangsungan pendapatan perusahaan.

Sumber Referensi :
Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland. 2012. Crafting Executing Strategy - Concept and Cases 18E. Mc Graw Hill. New York. USA.

http://www.bridgestonetire.com/

http://www.alexhayes.ca/Skills/Analysis%20Projects/Strategic%20Marketing%20Analysis.pdf

http://www.bloomberg.com/quote/5108:JP

http://www.moderntiredealer.com/stats/default.aspx?prestitial=1

http://www.reuters.com/finance/stocks/overview?symbol=5108.T

http://www.tirebusiness.com/article/20130326/NEWS/130329913/firm-rates-bridgestone-as-no-1-tire-brand

Tugas 1 Manstra : Strategi Bersaing Haier Group

Tulisan ini dibuat untuk menambah pengetahuan strategi bersaing yang telah diterapkan oleh perusahaan-perusahaan, sehingga mereka berhasil memenangi persaingan tersebut. Disamping itu untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategik pada program Pasca Sarjana Magister Ilmu Akuntansi Universitas Syiah Kuala Banda Aceh...

Strategi Bersaing Haier Group (http://www.haier.com/id/)

Profil Haier

Haier adalah perusahaan yang memproduksi peralatan dan berbagai kebutuhan rumah tangga, berdiri pada tahun 1984 di Qingdao, Cina. Haier telah berkempang pesat menjadi perusahaan global. Haier berkembang dari pabrik yang kecil, yang hampir bangkrut, menjadi perusahaan yang beromset 163 miliar Yuan atau sekitar 258 triliun lebih dengan kurs 1 CHY = Rp. 1.583. Perusahaan ini telah memiliki 5 pusat R&D, 61 perusahaan perdagangan, dan memiliki 80.000 karyawan di seluruh dunia. Berdasarkan rilis dari Euromonitor – sebuah lembaga survei konsumen (www.euromonitor.com), Haier telah 4 tahun berturut-turut menjadi puncak daftar merek alat rumah tangga, dan berada pada peringkat 8 perusahaan paling inovatif di tahun 2012 yang dirilis oleh The Boston Consulting Group.

Pusat R&D dibangun di AS, Eropa, China, Jepang, dan Australia. Haier menjalin kerjasama dengan lebih dari 200 pemasok, lembaga penelitian, universitas, serta perusahaan yang memiliki inovatif yang tinggi, sehingga perusahaan ini bisa menjadi perusahaan eko-lingkungan yang melibatkan  lebih dari 1,2 juta ilmuwan dan insinyur melalui media virtual. Tahun 2012 Haier telah menerapkan 13.952 paten, dan memenangkan 8.987 paten, disamping telah mengajukan juga 84 standar internasional untuk peralatan rumah tangga yang diproduksi untuk digunakan di China. Penelitian-penelitian yang dibuat oleh Haier bersama mitra strategisnya, telah banyak menghasilkan produk peralatan rumah tangga nirkabel. Di China lebih dari 30.000 toko Haier, dan 199.000 kantor pemerintahan setingkat desa yang menikmati hasil inovasi Haier dalam teknologi memberikan pelayanan optimal secara virtual terhadap konsumen mereka. 90 pusat distributor, dengan disokong oleh 2.800 distribusi cabang, sehingga memungkinkan Haier untuk mengantarkan produk kurang dari 24 jam dan lebih dari 1500 kota setingkat kecamatan dalam waktu 48 jam dihitung dari pusat distribusi, sehingga cara distribusi Haier ini menararik perhatian dari GE dan perusahaan lainnya.

Saat sekarang haier dipimpin oleh seorang CEO yang bernama Zhang Ruimin, seorang ekonom senior China, dan tokoh dunia dalam bidang enterprenership. Zhang merupakan founder Haier Group. Zhang percaya perusahaan akan sukses sejalan dengan waktu, dan keberhasilan itu ditentukan oleh bagaimana mengemas waktu sebaik mungkin.Tahun 2012 Haier berkolaborasi dengan SANYO, raksasa elektronik Jepang dalam memasarkan produk-prouknya. Kini perkembangan Haier sangat pesat, berkat dukungan Sanyo melalui karyawan yang berdedikasi dengan jumlah sekitar 450 karyawan di seluruh Indonesia. Jaringan distribusi Sanyo saat ini berjumlah 12 cabang dan 5 sole agent, sementara jaringan service center sebanyak  17 kantor dan jumlah authorized service lebih dari 20 kantor. Jaringan distribusi Sanyo didukung oleh lebih dari 1000 outlet penjualan. Sejak kolaborasi Haier dan Sanyo, jaringan distribusi tradisional dan modern outlet berkembang dan meluas. Seluruh distribusi dan layanan jaringan telah menyebar secara nasional.

Haier akan selalu memproduksi produk-produk yang ramah terhadap manusia dan lingkungan untuk menyelamatkan bumi, didukung oleh Sanyo sebagai perusahaan terkemuka untuk bidang energi dan lingkungan. Karena mengerti  akan 'kebutuhan hidup', Haier bersinergi dengan Sanyo. Hasilnya adalah jenis produk yang sangat lengkap untuk memenuhi semua kebutuhan konsumen Indonesia yang dapat Menginspirasi Hidup.

Visi Misi dan Doktrin

Visi Misi Haier adalah menjadi pemimpin dalam industri dan menjadi pilihan pertama pengguna, penyedia utama untuk solusi kehidupan yang lebih baik, tanpa henti melakukan inovasi, menjadi pemimpin dalam memberikan pelayanan kepada konsumen.

Doktrin Haier : terus berinovasi, membangun mekanisme, dan platform, serta membudidayakan, dan terus menerus menciptakan nilai bagi pelanggan.

Core Nilai Haier :

Konsumen/Pengguna produk selalu benar, perusahaan (Haier) perlu mengimprovisasi diri terus menerus, konsumen selalu benar. Haier tidak hanya mencoba yang terbaik bagi konsumen, tetapi juga membuat berbagai pilihan bagi pengguna, terus menerus memperbaiki diri, karena dengan cara ini bisa menjawab tantangan dari konsumen.

Spirit Haier : Kewirausahaan dan Roh Inovasi. Jiwa inilah yang harus dimiliki oleh karyawan. Karyawan menjadi CEO bagi diri mereka sendiri.

Strategi Bisnis Haier

Sejak didirikan sampai sekarang strategi Haier dapat dilihat dari matrik berikut ini :

1980-an. (Brand Building Strategy)

Pada era ini banyak terjadi permintaan terhadap peralatan rumah tangga, sehingga banyak perusahaan hanya mementingkan skala ekonomi, hanya fokus kepada output dengan mengabaikan kualitas dalam arti luas, tidak memperhatikan manajemen mutu secara komprehensif. Sebaliknya Haier tetap fokus membangun kualitas produk, dan membangun manajemen mutu secara komprehensif, sehingga ketika pasokan melebihi permintaan – Haier memenangkan keunggulan kompetitif melalui kualitas yang unggul.

1990-an (Staregi Diversifikasi)

Pada masa ini, China mendorong perusahaan untuk melakukan merger dan akuisisi, sehingga 18 perusahaan menyatukan diri dengan Haier, yang menyebabkan perusahaan-perusahaan menerima budaya perusahaan Haier. Pada saat ini terjadi persaingan sengit di pasar alat rumah tangga berupa perang harga, sementara kualitas menjadi pilihan konsumen, maka Haier memberikan pelayanan yang optimal sehingga bisa memberikan layanan yang optimal. Haier memiliki keunggulan kompteitif dengan kualitas produk yang diiginkan konsumen. Haier melakukan kontrol keseluruhan secara jelas, setiap orang yang ada dalam perusahaan setiap hari dengan tujuan untuk mencapai apa yang direncanakan setiap hari, mengevaluasi dan memperbaiki apa yang dicapai setiap hari. Strategi ini juga untuk menetapkan strategi memasuki pasar internasional.

1998 (Strategi Internasional)

Sejalan dengan masuknya China ke WTO, maka secara otomatis mendongkrak produk-produk dalam negeri China untuk go internasional. Namun Haier menghadapi tantangan yang berat, sehingga mereka tetap fokus terhadap perkembangan dalam negeri, sambil menyusun strategi . Haier memutuskan 3 (tiga) langkah strategi untuk bisa memasuki pasar Internasional, yakni Fokus kepada Kepemimpinan pasar, menjadi yang pertama walaupun itu sulit, namun yakin itu akan mudah nantinya, serta strategi yang ketiga menciptakan merek-merek terkenal di negara maju. Haier memasuki negara berkembang dengan penciptaan pola three in one, yakni : desain, pabrik, dan penjualan menjadi satu tempat. Pada fase ini juga Haier sudah memanfaatkan teknologi untuk memaksimalkan “Rantai Pasar” serta karyawan diminta untuk menyelaraskan dengan keinginan konsumen.

Akhir 2005 (Strategi brand Global)

Pada era ini telah terjadi pergeseran fokus kepada konsumen, dari yang sebelumnya berfokus kepada kebutuhan pengguna, yang artinya berkosentrasi kepada produk, berubah menjadi lebih fokus kepada pelayanan kepada konsumen. Haier memaknai dengan masuknya mereka ke pasar internasional berarti menciptakan merek internasional dengan sumber daya perusahaan sendiri. Sementara globalisasi dimaknai dengan memanfaatkan sumber daya global dan R & D, memproduksi dan memasarkan merek global tersebut.

2012 (tahap networking strategy)

Haier betul-betul melaksanakan prinsip, “perusahaan yang sukses bergerak dengan waktu” Haier berkosentrasi dalam dua aspek, yakni : jaringan pasar dan jaringan perusahaan. Pada jaringan pasar, semuanya didasarkan pada jaringan yang dibuat oleh pasar, seperti pada perusahaan lain. Untuk aspek yang kedua, jaringan perusahaan yakni jaringan yang dibangun oleh semua karyawan berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Dibagun jaringan dengan skala yang besar, desain produk, dan distribusi sesuai dengan kebutuhan pengguna.

Merek-Merek Produk dalam jaringan Haier Group

1.       Leader

Merupakan produk yang desainnya dirancang oleh konsumen melalui internet. Sehingga dengan cara ini Leader betul-betul menjadi pemimpin bagi produk-produk pesaing. Sebagai contoh kulkas yang dibuat berdasarkan permintaan konsumen, dimana konsumen menginginkan daging yang dibekukan, ketika dipotong tidak perlu di unfrezzing, sehingga konsumen dapat memotong daging tersebut dengan mudah. Leader juga menjadi merek untuk produk mesin cuci, AC dan TV. Sampai saat ini telah terjual 2 juta unit lebih untuk berbagai macam produk Leader. Leader memberikan jaminan terhadap produk yang diproduksi tersebut aman dan tahan lama, karena komponen dalam produk Leader menggunakan standar dari GE.

2.       Casarte

Adalah produk premium yang artistik untuk konsumen kalangan atas. Nama merek "Casarte" berasal dari kata Italia "La Casa", yang merupakan singkatan dari "Home", dan "Arte" yang berarti "Seni". Casarte demikian kombinasi dari kedua kata - "Art of Home".

Untuk produk ini Casarte memiliki delapan pusat desain, 28 kerjasama penelitian (termasuk dengan Massachusetts Institute Technology) dan lebih dari 300 desainer. Lebih dari 380 jenis produk, untuk berbagai produk rumah tangga seperti AC, mesin cuci, mesin cuci piring, pemanas air, toaster, juicer, cangkir penghangat air, dan berbagai produk rumah tangga lainnya.

3.      Haier

2 produk di atas (Leader dan Casarte) diproduksi dengan spesifikasi yang sudah masing-masing. Leader dibuat berdasarkan desain yang dirancang oleh konsumen, sementara Casarta produk dengan mengedepankan arstistik desain produk. Untuk produk merek Haier sendiri diproduksi massal dengan tetap memperhatikan keunggulan-keunggulan yang dimiliki oleh Haier.

Haier grup didukung oleh layanan purna jual, dengan menyediakan call centre, sehingga konsumen dapat menelepon 24 jam, dan service yang tepat dan tanggap.

sumber : http://www.haier.com/id/ 
                http://www.haier.net/en/